Penilaian paling aman adalah penilaian yang tak pernah selesai. - Wicarita
Seorang direktur pusat riset di Afrika merasa wajib ikut serta dalam penilaian diri karena donor menyarankannya. Pada saat yang sama sang direktur berencana meminta tambahan dana dari donor yang sama dalam waktu dekat. Penilaian dimulai dengan bantuan konsultan luar, dan segera tampak bahwa sang direktur punya keberatan serius untuk membuka organisasinya ke pemeriksaan, bahkan pemeriksaan dari dalam. Hasilnya, penilaian hanya dikerjakan oleh direktur dan seorang staf dari kantornya. Informasi dari unit lain di pusat riset itu selalu dibuang. Laporan akhir ditunda berkali-kali sampai sang direktur mengundurkan diri untuk pindah ke jabatan baru, dan urusan itu dilepaskan begitu saja.
Kisah ini dicatat dalam Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance, buku karya Charles Lusthaus dan rekan-rekannya yang terbit bersama oleh International Development Research Centre (IDRC) dan Inter-American Development Bank (IDB) pada 2002. Tidak ada prosedur yang dilanggar secara terang-terangan. Langkah penilaian dijalankan, konsultan hadir, donor mendapat kegiatan yang bisa dicatat. Namun jika penilaian dimaksudkan sebagai cermin bagi sebuah organisasi, cermin itu dipegang satu tangan dan diarahkan ke satu sisi. Mengapa sebuah penilaian yang dijalankan sesuai prosedur bisa begitu mirip dengan kegagalan?
Penilaian yang membuat seseorang bisa kalah
Para penulis memulai dari pengamatan yang tidak romantis. Menilai kinerja organisasi sering berarti ada yang untung dan ada yang rugi, sehingga prosesnya sensitif dan sangat politis. Para manajer, khususnya, bisa membuka diri pada kritik dan hukuman. Insentif seperti itu, tulis mereka, sering mendorong orang menghindari penilaian yang terbuka.
Dengan lensa itu, perilaku sang direktur tidak lagi misterius. Penilaian tersebut disarankan oleh pihak yang akan dimintai dana oleh sang direktur. Menurut buku itu, penilaian untuk akuntabilitas memang dipakai sebagai dasar keputusan, biasanya oleh pihak luar, tentang pendanaan atau izin beroperasi organisasi. Penilaian untuk pembelajaran punya tujuan lain: memahami organisasi dari dalam agar bisa diperbaiki. Para penulis mengakui bahwa dalam praktik kedua agenda itu sering bercampur, dan menggabungkan dua proses dengan tujuan yang begitu berbeda sulit dilakukan. Bacaan Wicarita: dokumen yang sama diminta menjadi ujian dan sekaligus surat permohonan, dan penulis yang mengetahui hal itu punya alasan untuk merapikannya.
Langkah dijalankan, data dikunci
Buku itu menamai hasilnya ceremonial assessment (penilaian seremonial). Langkah-langkahnya ditempuh, tetapi dengan cara yang sangat terkendali: data tidak keluar dari kantor segelintir orang, dan laporan dirangkai dengan hati-hati agar semua kritik tetap tersembunyi. Pada beberapa kasus, kata mereka, pemimpin organisasi berkepentingan menjaga analisis kinerja tetap kabur. Pemimpin yang mengendalikan dialog sering menjawab pertanyaan yang tak diinginkan dengan kalimat seperti: "Anda tidak memahami organisasi kami."
Kendali itu tidak selalu tampak sebagai penolakan. Para penulis mencatat kasus pemimpin yang menyetujui penilaian diri semata-mata agar bisa menguasai agenda dan prosesnya, sebagai pilihan yang lebih tidak berisiko daripada penilaian eksternal. Mereka juga menceritakan evaluasi atas sebuah unit di lembaga pemerintah. Tim evaluasi menemukan kritik luas dari departemen lain yang bekerja sama dengan unit itu. Lembaga dan klien evaluasi tidak yakin, mengira ada masalah penarikan sampel, lalu klien meminta basis wawancara diperluas dengan orang-orang yang menurut lembaga lebih bersimpati. Sampel tambahan ternyata sama negatifnya, bahkan lebih. Butuh berbulan-bulan pengumpulan data dan pelaporan tambahan sebelum klien menerima laporan itu.
Dua contoh tersebut memperlihatkan wajah lain dari seremoni. Selain menyembunyikan data, orang bisa mencoba memperluas pencarian sampai jawabannya sesuai harapan.
Diagnosis dengan kata-kata sendiri
Lawan dari seremoni, menurut para penulis, adalah ownership (rasa memiliki). Penilaian yang bertujuan memperbaiki kinerja harus dikerjakan oleh anggota inti organisasi yang ikut bertanggung jawab atas tindakannya. Mereka perlu melihat penilaian atas masalah itu sebagai diagnosis mereka sendiri, dan gagasan tentang "mengapa sesuatu berhasil atau tidak" harus datang dari mereka. Kalimat berikutnya paling tegas: bila orang tidak memiliki analisis organisasinya, entah baik entah buruk, mereka tidak akan mau menerima solusi apa pun. Sebagian orang berkata masalahnya selalu kekurangan uang. Orang yang sudah memiliki situasinya cenderung merumuskan masalah dengan cara yang membuka jalan ke solusi, dan tanggung jawab untuk membantu menyelesaikannya ikut berpindah.
Buku itu menyodorkan dua pusat riset sebagai pembanding. Di yang pertama, direktur menentukan data mana yang masuk dan mana yang tidak, staf cepat kehilangan minat, dan penilaian tidak pernah selesai. Di yang kedua, staf berpartisipasi aktif, bahkan mengusulkan agar dewan juga ikut. Usul itu diterima, data dari semua tingkat dimasukkan, dan hasilnya menjadi dokumen utama perencanaan strategis. Contoh lain berasal dari pusat riset di Asia Selatan. Direktur yang akan segera berakhir masa jabatannya memulai penilaian diri agar staf punya masukan bagi penggantinya, dan direktur baru dilibatkan dalam rancangannya sebelum resmi menjabat. Para penulis tidak membandingkan alat ukurnya. Yang mereka soroti hanya satu perbedaan: siapa yang menentukan isi data.
Unit proyek sebagai kantong terpisah
Seremoni hanyalah satu cara kegagalan. Bayangan cerminnya terjadi ketika diagnosis dimiliki orang luar. Menurut buku itu, bila penilaian eksternal menyimpulkan sebuah organisasi tidak sanggup mengelola pinjaman dan pekerjaan terkait, biasanya direkomendasikan project implementation unit (unit pelaksana proyek) untuk menjalankannya. Unit seperti itu punya akses lebih dekat ke pengambil keputusan, bebas dari prosedur pengadaan biasa, dan bisa menarik staf dengan gaji lebih baik. Semuanya mempercepat proyek.
Para penulis mengutip laporan IDB tentang pelaksanaan proyek (2000): unit semacam itu kadang beroperasi sebagai enclaves (kantong terpisah) dalam sistem, sering tidak membantu, dan dalam beberapa kasus malah melemahkan kemampuan lembaga pelaksana mengelola sumber daya proyek pada fase operasional, ketika manfaat baru terwujud. Proyek yang dilaksanakan dengan memuaskan bisa tidak berkelanjutan karena persoalan kelembagaan yang mendasarinya tidak selesai. Selesainya proyek, tulis laporan itu, hanyalah syarat yang perlu, bukan yang cukup. Para penulis menambahkan sebuah siklus: organisasi yang dilangkahi karena kelemahannya, nyata ataupun tampak, dikelilingi mekanisme yang makin melemahkan organisasi pusat itu. Pola serupa mereka sebut project trap (jebakan proyek). Sebuah survei evaluasi di Asia Selatan oleh IDRC menemukan penekanan besar pada hasil proyek dan perhatian yang kecil pada kapasitas organisasi mitra. Organisasi penerima merasa frustrasi, karena proyeknya yang menjadi pusat perhatian, bukan kebutuhan belajar mereka.
Bacaan Wicarita: seremoni dan kantong terpisah adalah dua sisi satu masalah. Pada seremoni, diagnosis ditahan oleh satu orang. Pada kantong terpisah, diagnosis dibawa pergi oleh pihak luar. Dalam keduanya, orang yang kelak harus hidup dengan perubahan itu tidak memegangnya.
Kapan penilaian sebaiknya ditunda
Salah satu anjuran yang paling tak lazim bagi sebuah buku tentang penilaian ada di bagian ini: dalam situasi tertentu, penilaian sebaiknya ditunda. Mereka menulis bahwa penilaian tidak boleh dilakukan hanya karena seseorang di suatu tempat berkata harus dilakukan. Organisasi harus siap melaksanakannya dan sekaligus siap menerima hasilnya. Yang perlu dipertimbangkan adalah siapa menguasai sumber daya yang dibutuhkan organisasi (manajemen, donor, regulator, klien, staf) dan bagaimana penilaian memengaruhi masing-masing, agar tak ada yang menggagalkan proses karena merasa terancam. Mereka juga tidak menjanjikan semua orang akan senang.
Panduan cepat di awal buku memberi petunjuk praktis untuk membaca kesiapan itu: siapa yang hadir dan siapa yang memimpin pertemuan, seberapa jauh staf terlibat, dan bagaimana sikap organisasi terhadap pemantauan dan evaluasi.
Dua catatan yang mengganggu
Pertama, para penulis adalah pihak yang menerapkan sendiri kerangka itu di lapangan, dan contoh-contoh mereka berupa kotak singkat tanpa data tentang seberapa sering seremoni terjadi. Contoh itu lebih tepat dibaca sebagai ilustrasi pengalaman daripada temuan yang diuji. Buku itu pun tidak menyelesaikan satu ketegangan di dalamnya. Kepemilikan menuntut orang dalam terlibat, sedangkan kesahihan menuntut jarak. Mereka sendiri menyebut kesahihan sebagai tantangan metodologis utama dan mencatat adanya kecenderungan laporan condong positif. Mereka juga menyarankan agar penilaian diri dihindari bila staf sangat kritis terhadap pemimpinnya tetapi tak punya posisi aman untuk mengatakannya. Dalam kondisi itu, tim eksternal yang tak berpihak lebih dianjurkan.
Kedua, saran mereka untuk mengelola report shock, yaitu reaksi emosional pimpinan saat pertama kali melihat analisis kritis, berdiri sangat dekat dengan teknik seremoni. Pimpinan diberi kesempatan membaca draf hampir akhir dan membahas kata-katanya, kata-kata seperti "tidak" dihindari karena memancing reaksi, dan rekan diminta menilai temuan sebagai positif, negatif, atau netral, lalu bila terlalu banyak yang negatif, kalimatnya dipertimbangkan untuk ditulis ulang. Para penulis berkata mengubah beberapa kalimat sering sangat membantu dukungan terhadap analisis. Bacaan Wicarita: garis antara melunakkan agar laporan didengar dan melunakkan agar kritik terkubur sangat tipis, dan buku ini menyerahkannya pada penilaian si penilai.
Siapa yang aman membawa kabar buruk
Kembali ke pusat riset di Afrika itu. Laporan yang tak kunjung selesai tidak lahir dari kekurangan metode, karena konsultan sudah hadir dan kerangkanya ada. Para penulis tidak menilai niat sang direktur, dan pembacaan yang paling adil memang tidak perlu menuduhnya. Dari sisi insentif, hasil itu tidak sulit dipahami: tak ada kabar buruk yang tertulis, dana masih mungkin diminta, dan semua yang diketahui staf tetap berada di luar halaman.
Laporan yang tak melukai siapa pun mudah dibuat, dan tidak mengubah apa pun. Yang sulit adalah menyiapkan sebuah organisasi agar kabar buruk tentang dirinya sendiri bisa didengar tanpa ada yang harus kehilangan segalanya. Pertanyaan tentang alat apa yang akan dipakai menilai datang belakangan. Penilaian dimulai dari ruangan tempat orang memutuskan apakah mereka cukup aman untuk berkata jujur.
Rujukan
- Lusthaus, Charles; Adrien, Marie-Hélène; Anderson, Gary; Carden, Fred; Montalván, George Plinio. 2002. Organizational Assessment: A Framework for Improving Performance. Ottawa: International Development Research Centre; Washington, D.C.: Inter-American Development Bank. Bagian yang dirujuk (nomor halaman cetak): Panduan Cepat (hlm. 16), penilaian diri, validitas, dan pelaporan (hlm. 146-154), kepemilikan, penilaian seremonial, dan jebakan proyek (hlm. 159-165), serta contoh pusat riset di Asia Selatan (hlm. 167).
- Inter-American Development Bank. 2000. Laporan tentang pelaksanaan proyek (hlm. 21). (Dirujuk melalui Lusthaus dkk., tidak dibaca langsung.)
- Bajaj, 1997. Survei evaluasi di Asia Selatan untuk IDRC. (Dirujuk melalui Lusthaus dkk., tidak dibaca langsung.)
